Kalkınmada İtici Güç Olarak Bilişim Sektörü ve Türkiye’deki Gelişim Alanları

Kalkınmada İtici Güç Olarak Bilişim Sektörü ve Türkiye’deki Gelişim Alanları

Ülkelerin refah seviyesi ve bilişim sektörü arasında güçlü bir ilişki bulunuyor. Bilişim sektörünü geliştirmek için kamudan büyük kurumlara, STK’lardan girişimciler ve KOBİ’lere kadar tüm paydaşlara görev düşüyor.

Günümüzde ülkelerin refah düzeyini yükseltmelerinin yolu bilişim sektörüne yönelmekten geçiyor. Bilişim sektörünü geliştirmenin, büyütmenin ve bu sektörün diğer sektörlere olan ekonomik katkısını artırmanın anahtarı ise hizmete dayalı büyüme modeli yerine, yenilikçi teknolojilere dayalı yatay ve dikey ürünlerle büyüme modelinin benimsenmesinde yatıyor.

Bir ülke bilişim ürünleriyle bilgi birikimini ve entelektüel sermayesini koruyabilir, tekrar tekrar kullanılabilir hale getirebilir, kurumsal hafızayı güçlendirebilir, birbirini tamamlayan ürünlerin yer aldığı platformlarla ağ etkisi ve pazar yeri ortamları sağlayarak müşteri derinliğini, tedarikçi çeşitliliğini ve yetkinlik havuzunu artırabilir ve küreselleştirebilir.

Ürünleşmek ve ağ etkisi olan platformlar oluşturmak için ise ‘ürün yaşam döngüsü’ olgusunun iş dünyası, kamu, toplum ve STK’lar gibi tüm paydaşlar için bir iş kültürü haline gelmesi gerekiyor.

Katma Değerli Ekonomiye Geçişte Bilişim Sektörünün Etkisi

İçinde bulunduğumuz çağda, bilişim sektörü sadece kendi başına bir değer oluşturmakla kalmıyor, aynı zamanda temas ettiği her sektör ve kuruma da değer katarak kaldıraç etkisi sağlıyor. Bir asır önce dünyada ana ekonomik değeri demiryolu, madencilik, enerji, inşaat, finans gibi altyapı ve hizmet şirketleri sağlarken, özellikle internetin keşfi sonrasında büyük bir değişim yaşandı ve teknoloji şirketleri, dünyanın en büyük şirketleri haline geldi. Dolayısıyla en büyük yatırımlar da bu sektörde yapılmaya başlandı.

Bu gelişmenin ve değişimin çok yakın bir gelecekte daha da farklı bir aşamaya taşınması bekleniyor. Yeni dönemde sadece teknoloji şirketleri değil; teknolojiyi öne çıkaran, kendi alanında teknolojiye dayalı inovasyonlar yapan, AOL’nun kurucusu Steve Case’in “Third Wave” (Üçüncü Dalga) kitabında işaret ettiği gibi, interneti en iyi kullanan kurum ve kuruluşlar ön plana çıkıyor.

Teknolojiyi iyi kullanmak, iş modellerinde ciddi bir değişim anlamına geliyor. Örneğin bankalardan artık sadece bankacılık hizmetlerini sunmaları değil bu hizmeti sunacak teknolojiyi de sağlamaları bekleniyor. Dolayısıyla bu yeni dönemde bankaların “bankacılık lisansına sahip teknoloji şirketleri”, telekomünikasyon şirketlerinin “telekomünikasyon lisansına sahip teknoloji şirketleri”, hızlı tüketim devlerinin “hızlı tüketim iş süreçleri birikimine ve nihai tüketiciye ulaşan çoklu kanal yapılarına sahip teknoloji şirketleri” olarak görüleceğini söylemek çok da abartılı olmaz. Artık sadece bu dönüşümü başaran şirketler ve kurumlar, var olmaya devam edebiliyor ve rekabette öne geçebiliyor; bu dönüşümü kavrayamayan veya başaramayanların ise yok olması kaçınılmaz oluyor.

Bir zamanların yıldız markası Kodak, bu konuda en önemli örneklerden biri. Dijital kamerayı icat eden Kodak aynı zamanda bu alandaki ilk patentlerin sahibiydi. Ancak o dönem yüksek kârlılıkla sürdürdükleri film teknolojisindeki başarılarına zarar gelmesinden çekindikleri için bu alanda uzun bir süre harekete geçmediler. Fakat bu keşfi hayata geçiren irili-ufaklı birçok dijital kamera firması, Kodak’ın sonunu hazırladı. Teknolojik gelişmeleri yeni bir vizyonla ele alamayan kamu ya da özel kurumların da Kodak’ın akıbetine uğramaları kaçınılmaz görünüyor.

Yeni ekonomide münhasır haklara sahip olan ya da pazar liderliğini elinde bulunduran kurumların değil, Büyük Veriye hâkim olan, verileri iyi kullanan, iyi yöneten sektör şirketlerinin ön plana çıkacağı öngörülüyor. Sektörler, artık doğru bir şekilde veri toplayan, verileri analiz ederek hizmetlerini pazarın ve bireylerin anlık ve gerçek ihtiyaçlarına göre doğru yapılandıran kurumlar tarafından yönlendirilecek. Kısacası rekabette öne çıkacak kurumlar, dijital dönüşümlerini zamanında tamamlayan ve teknolojiyi etkin bir şekilde kullanmayı sağlayan doğru bir stratejiye sahip kurumlar olacak.

Bu gerçeklerin farkında olan iş insanları, üst düzey yöneticiler ve kamu otoriteleri, dijital dönüşüm ile kurumlarını dönüştürmek ve yeni çağı yakalamak için gayret gösteriyor. Ancak dijital dönüşüm, sadece teknolojik bir süreç değil, aynı zamanda bir değişim liderliği de gerektiriyor. Değişim liderliği ise bir yandan çarkın dönmesini sağlayan işleri başarıyla yürütürken bir yandan da gelecek vizyonu çerçevesinde cesur adımları kararlılıkla atmak anlamına geliyor.

Türkiye, genç nüfusu, yeniliklere kısa sürede uyum sağlayabilme ve çalışma gücü gibi özellikleriyle bu alanda kısa zamanda hızlı bir şekilde ilerleme potansiyeli taşıyor. Ancak bunun için doğru motivasyonun ve yönlendirmenin sağlanmasına ihtiyaç var. Türkiye’de inşaat, tekstil, enerji gibi sektörlerin katkısı ile milli gelir yaklaşık 10 bin dolara yükselmiş olsa da şimdi orta gelir tuzağını aşmak ve ekonomiyi güçlendirmek için bilişim ve teknolojinin desteğine ihtiyacımız var. Bunu sağlamak için, ülkemizde bilişim ve teknoloji gelişiminin önündeki engelleri kaldırmak ve sektör paydaşları olarak bu alanda güçlü bir kaldıraç etkisi oluşturmak zorundayız.

Toplumda, iş dünyasında, STK’larda ve kamu üst yönetiminde bu yönde bir farkındalık ve söylem birliği olmasına rağmen, bu vizyonun geniş kitlelere aktarılması, benimsetilmesi, bu vizyona uygun yeni kadroların geliştirilmesi, her kademede bilinç oluşturulması ve bu bilincin aksiyona dönüştürülmesine ihtiyaç duyuluyor. İlerlemeyi hızlandırmak için öncelikle bilişim pazarını analiz ederek darboğazları tespit etmek, bu tespitler ışığında çıkış yollarını belirleyerek harekete geçmek gerekiyor.

Türkiye Bilişim Pazarı Analizi ve Darboğazların Tespiti

Türkiye, son yıllarda özellikle savunma sanayii gibi bazı sektörlerde önemli bir mesafe kat etti. Savunma sanayiindeki gelişimin hızlanmasında iç ve dış tehditlere karşı acil çözüm üretme zorunluluğunun önemli bir etkisi bulunuyor. Bu durum, aciliyet karşısında hızlı bir şekilde harekete geçip gerekli adımların atılabildiğinin açık bir göstergesi. Benzer şekilde COVID-19 pandemisi de sağlık sektöründe ve sağlık sektörüne yönelik bilimsel ve teknolojik uygulamalarda hızlandırıcı bir etkiye yol açtı. Bir örnekle hatırlatmak gerekirse; giderek artan vaka sayısı nedeniyle solunum cihazı ihtiyacının yükseldiği dönemde ithalat kapısının kapanması ve dünyada bu alanda arz darlığı yaşanması sonucunda, daha önce TÜBİTAK desteğiyle hayata geçirilen ancak yeterince talep görmediği için üretilemeyen solunum cihazları için kısa sürede seri üretime geçilmişti.

COVID-19 salgını dünyada geri döndürülemez etkilere yol açtı. Birçok şeyin artık eskisi gibi olmayacağını biliyoruz. Örneğin, yüz yüze yapılan toplantıların ve ıslak imzaya dayalı iş akışlarının dijital ortama taşınması, bu değişimin mümkün ve gerekli olduğunu gösterdi. Birçok sektörde, çeşitli iş kollarında evden çalışma modeline geçilmesiyle trafik sorunu hafifledi, ofis kullanımına ihtiyaç azaldı, enerji ve zamandan önemli ölçüde tasarruf sağlandı. Bu durum bilişim sektörü de dahil olmak üzere hemen hemen tüm sektörler için vizyon ve strateji oluşturmanın ve acil ihtiyaç haline gelmeden de gerekli aksiyonları almanın ne kadar gerekli ve önemli olduğunu gösteriyor.

Doğru strateji olmazsa, alınan aksiyonlar nihai amaca hizmet etmez, hatta uygulanan bir acil aksiyon, başka bir doğru adımı bozabilir. Strateji, doğru işi yapmanın; aksiyonlar ise işi doğru yapmanın yoldur. Bir örnekle açıklamak gerekirse, doğru bir lokasyonda mağaza açmak doğru bir stratejidir. Mağazada doğru ürünleri, doğru fiyata satmak ve müşteri memnuniyeti sağlamak ise doğru aksiyondur. Strateji ve aksiyonlar birbirleriyle uyum içinde olmalıdır, başarısız bir strateji aksiyonların da başarısız olmasına yol açar. Aynı şekilde doğru bir strateji de yanlış aksiyonlarla hayata geçirilemez. Doğru stratejiyi belirlemek ise öncelikle iyi bir analiz yapmaya bağlıdır.

Bu noktada katma değerli ekonomiye geçmek için bir kaldıraç, hatta ana oyuncu olarak gördüğümüz bilişim sektörünü analiz ederek ve mevcut darboğazları, yapısal sorunları tespit edip bunların nasıl aşılacağı hakkında fikir yürütmeye başlayabiliriz.

Şimdi Türkiye bilişim sektörüne yönelik 5 temel tespite yakından bakalım:

1. Pazar yeterince büyümüyor ve kırılgan bir seyir izliyor
2. Türkiye’de bilişim pazarı, gerçek potansiyelinin çok altında bulunuyor
3. Sektörümüz, ağırlıklı olarak donanım ve yabancı yazılım lisans satışlarından oluşuyor
4. Büyük şirketlerin bilişim harcamaları dünya standartlarının oldukça altında bulunuyor
5. Bilişim harcamaları daha çok tüketici ağırlıklı olarak gerçekleşiyor

Bu sorunlu alanların temel sebebi anlaşılmadıkça ve bunlara kalıcı çözümler getirilmedikçe, ekonomik büyüme ve refah düzeyini iyileştirmek için bilişimi kaldıraç olarak kullanmak pek mümkün görünmüyor.

1. Pazar yeterince büyümüyor ve kırılgan bir seyir izliyor

Bilişim sektörü yapısı itibariyle, hem tek başına bir değer oluşturabilir hem de temas ettiği işletmelere, kurumlara değer katabilir. Bilişim sektörünün büyümeye olan olumlu etkisini ortaya koyan çok sayıda bilimsel araştırma da bulunuyor. Bilişim sektörü sağlıklı bir şekilde gelişmeyen bir ülkenin, orta gelir tuzağından kurtulup kendi tüketimini karşılayan katma değerli ekonomiye geçmesi pek kolay değil.

Ülkemizde bilişim sektörünün büyüklüğü ve büyümesi, olması gerekenin çok altında bulunuyor. IDC 2019 verilerine göre, genel tablo, inişler ve çıkışlar olsa da son 9 yılda döviz bazında büyüme göstermeyen bir sektörle karşı karşıya olduğumuzu gösteriyor. 2010 yılında 8.037 milyar ABD Doları olan sektör büyüklüğü, 2019’da 7.926 milyar Dolar olarak gerçekleşti (ŞEKİL 1).

ŞEKİL 1. Türkiye Bilişim Pazarı Büyüklüğü

2. Türkiye’de bilişim pazarı, gerçek potansiyelinin çok altında bulunuyor

IDC verileri; ülkemizin nüfusu, milli geliri, yaş ortalaması gibi parametreler göz önüne alındığında 24.6 milyar Dolar potansiyeli taşıyan BT (Bilişim Teknolojileri) harcamalarının, 2018’de 8.6 milyar Dolar’da kaldığını gösteriyor (ŞEKİL 2).

Örneğin, İsrail Türkiye’nin yarısından az bir gayri safi yurtiçi hasılaya (GDP) sahip olmasına rağmen, ülkedeki bilişim sektörü Türkiye’deki bilişim sektöründen çok daha büyük.

Bu iki grafik birlikte okunduğunda ise, Türkiye pazarının hem olması gerekenin çok altında olduğu hem de bu potansiyele kısa zamanda ulaşmanın şimdilik uzak bir ihtimal olduğu görülüyor.

ŞEKİL 2. Türkiye’de Bilişim Harcamaları Potansiyeli

3. Pazar, ağırlıklı donanım ve yabancı yazılım lisans satışlarından oluşuyor

Türkiye bilişim pazarının hem potansiyelinin çok altında olması hem de bu potansiyele kısa zamanda ulaşmanın şimdilik uzak bir ihtimal olmasıyla ortaya çıkan tabloda durumu daha da vahimleştiren bir başka konu ise sektörün %77’sini donanım yatırımlarının oluşturması. AB ülkelerinde bu oran genel olarak %40’ı geçmiyor. Ancak Türkiye olarak bu istatistikte, Ortadoğu ülkelerinden bile çok geride olduğumuz görülüyor (ŞEKİL 3).

Yerel ürün ve platformlarımız az sayıda bulunuyor. Bununla birlikte donanım dışındaki yazılım gelirlerinin çoğunluğu global üreticilerin lisans satışlarından, hizmet gelirlerinin büyük kısmı ise tekrarı olmayan ve bilgi birikimi sağlamayan özel projelerden, ayrıca kurumlara özel geliştirildiği için farklı kurumlarda uygulanamayan ve standartlara uygun olmayan ürünlerden geliyor.

ŞEKİL 3. Genç ve kalabalık nüfusu ve yüksek milli gelirine rağmen, Türkiye bilişim pazarı büyüklüğü, potansiyelinin çok altında bulunuyor.

4. Büyük şirketlerin bilişim harcamaları dünya standartlarının oldukça altında bulunuyor

Büyük kurumlarımızın bilişim harcamaları, AB’deki eğilimlerin aksine, KOBİ’lerin yaptıkları harcamalara göre düşük kalıyor (ŞEKİL 4). Bunun nedenleri arasında birçok büyük şirketin bilişimi hala bir yatırım değil, masraf olarak görmeleri, kısıtlı bütçelerinin çoğunu ancak mevcut sistemlerini sürdürmeye yarayacak ürün, yazılım ve hizmetlere ayırmaları, kendilerine rekabet üstünlüğü kazandıracak, geleceklerini şekillendirecek yenilikçi ürünlere yatırım yapmaktan kaçınmaları geliyor.

ŞEKİL 4. İş büyüklüklerine göre bilişim harcamaları dağılımı (IDC 2019 Directions)

5. Bilişim harcamaları daha çok tüketici ağırlıklı olarak gerçekleşiyor

Ülkemizde bilişim harcamaları, üretimden ziyade tüketim ağırlıklı olarak yapılıyor. Bu durum, katma değerli ekonomiye geçişte ve ithalata bağlı ekonomiyi ihracata yönelik bir ekonomiye dönüştürmede ciddi engeller oluşturuyor (ŞEKİL 5).

Yeni dönemde kayıt dışı ekonominin giderek azalmasıyla birlikte işveren maliyetlerinin artması, geçmişteki iş modellerinin bizi yeni dünyada rekabet edemez hale getirmesi anlamına geliyor. Türkiye’deki şirketler iş modellerini değiştirmek, inovasyonla ve yenilikçilikle büyümek zorunda.

ŞEKİL 5. Tüketici ve İş sektörlerine göre bilişim harcamaları dağılımı (IDC 2019 Directions)

Tünelin Sonundaki Işık: Ürünleşmeye Dayalı Küreselleşme

Türkiye’de bilişim sektörünün büyümeye ve katma değerli ekonomiye geçişe olan katkısının önündeki engelleri ortaya koyduktan sonra, bu başlık altında çıkış yolunu değerlendirmeye başlayabiliriz.

Türkiye, orta gelir tuzağına düşmüş görünüyor; katma değerli ekonomiye hızlı bir şekilde geçmek zorundayız. Bu darboğazdan çıkış yolu, bilişimde hizmete dayalı büyüme modeli yerine, yenilikçi teknolojilere dayalı ürünlerle büyümekten geçiyor. Başka bir deyişle, teknolojiyi tüketen ya da teknolojiyi uygulayan ülke konumundan teknolojiyi üreten ülke konumuna geçmemiz önem taşıyor.

Bunu yapamadığımız sürece, farklı durum ve projelerde kullandığımız ve tekrarlama alanı bulamadığımız, üst üste koyamadığımız bilgileri, yetkinlikleri ve deneyimleri büyük ölçüde israf etmek verimsiz bir ortam oluşturuyoruz.

Verimsizlik ortamında ise ne tedarikçi şirketler ne de müşteriler gerekli katma değeri üretme imkanına sahip olur. Aynı şekilde işlerimize, sektörümüze, ülkemize yeterince destek sağlayacak finansal sonuçlar da sağlanamaz. Gerekli finansal sonuçları üretemeyen işletmeler, nitelikli insan gücünü çekme, elde tutma ve geliştirme konularında etkisiz kalırlar. Bu da farklı ülkelerde çalışmayı tercih eden mühendislerin, uzmanların sayısının artmasına yani beyin göçünün hızlanmasına yol açabilir.

Yeni teknolojilere ve inovasyona dayalı ürünleşme ve platformlar, bilgi birikimini korumanın, sürdürülebilir ve geliştirilebilir kılmanın, böylece yeniliklere ve gelişmelere hızlıca uyum sağlamanın yegâne yolunu sunuyor. Bu alanlara odaklanmak zorundayız. Çünkü ancak bu şekilde nitelikli çalışanları çekebilir, motive edebilir, elde tutabiliriz.

Ülke olarak elbette bilişimde Hindistan’ı örnek alamayız. Çünkü ülkemizde o kadar büyük bir iş gücü ve uygun maliyetler bulunmuyor. Bu nedenle stratejimizi, hizmet sektöründen ziyade, inovasyona dayalı ürün ve platformlar üretmeye odaklamalıyız. Bu şekilde hem ithal ikamesini gerçekleştirebilir ve ithal ürünlerle rekabet edebilir hem de yenilikçi ürün ve platformlarla dünya pazarına açılma şansımızı artırabiliriz.

Dünyada genelinde de şirketler, uygulama ya da proje merkezli modellerden, ürün merkezli modellere geçiş yapmak için çabalıyor ve hızla ürün merkezli modelleri benimsiyorlar. Her ne kadar benimsenme süreci yavaş ilerlese de organizasyonların planları, ürün merkezli bir modele geçme noktasında ilgilerinin ve hızlarının arttığını gösteriyor. Bu modelin, işlerin tamamlanma oranını son 2 yılda neredeyse iki katına yükselttiği görülüyor. Bu oranın önümüzdeki 4 yılda yine katlanacağı öngörülüyor (ŞEKİL 6).

ŞEKİL 6. Zamana bağlı olarak ürün merkezli modelin benimsenme derinliği

Ürün Yaşam Döngüsü

Ürün ve teknoloji üretmeye odaklı bir yaklaşımı, ülke kültürü aynı zamanda o ülkedeki eğitimin ve sanayinin ana odağı haline getirmek, yenilikçiliğe dayalı katma değerli ekonomiye geçişte kritik bir başarı faktörünü temsil ediyor. Bunu sağlamanın yolu ise daha fazla kuruma, uzmana, nitelikli iş gücüne “ürün yaşam döngüsü” kültürünü benimsetmekten geçiyor.

Ürün yaşam döngüsü; kilit iş ortakları, ana etkinlikler, değer vaadi, müşteri ilişkileri, müşteri segmentasyonu, ana kaynaklar, kanallar, maliyet yapısı, gelir akışı gibi çok yönlü yaklaşımları içeren sürdürülebilir ve kapsayıcı bir yapı oluşturmakla sağlanır (Business Model Canvas).

Gartner’ın tanımladığı örnek bir “iş tuvali modeli (BMC)” ŞEKİL 7’de gösteriliyor. Bu modelin kırılımları aşağıdaki gibi tanımlanabilir:

Bir ürün yaşam döngüsü oluşturmak ve sürdürmek, tüm bu parametreleri kapsayacak bir iş planı geliştirmeyi ve tüm bu alanlara yatırım yapmayı gerektiriyor. Ancak bu bir KOBİ’nin veya bir startup’ın tek başına başarabileceği bir model değil. Bu modellerin başarılabilmesi ve çoklanabilmesi için bir ekosisteme ihtiyaç var. Bu ekosistemin önemli bileşenlerinin, KOBİ’ler ve startup’ların yanı sıra özel ya da kamu kuruluşları, finans kurumları, üniversiteler, destek ve araştırma kurumları ile yatırımcılardan oluşması gerekiyor. Bununla birlikte kamu teşvik mekanizmalarının, bu değer zincirini uçtan uca destekleyecek ve teşvik edecek şekilde konumlandırılması gerekiyor.

Ülkemizde en fazla gelişim potansiyelini de bu alan taşıyor. Yenilikçi KOBİ ve startup’ları destekleyecek yeterli bir ekosistem olmaması bir tarafa, gelişeni zorlayan, şartları ağırlaştıran dinamikler var. Katma değeri yukarı yöne çevirmek, bu paradigmayı ve yaklaşımı değiştirmeyi gerektiriyor.

ŞEKİL 7. İş Tuvali Modeli

Business Canvas Model (BMC)

Paradigmanın değişmesi için ise öncelikle kurum temsilcilerinin yaklaşımlarını değiştirmeleri gerekiyor.

Bugün Türkiye ekonomisinin dinamiğini KOBİ’ler oluşturuyor; istihdamın ve ihracatın önemli bir bölümü KOBİ’ler tarafından sağlanıyor. IDC 2019 verilerine göre, Türkiye’de IT harcamalarının %59’unu KOBİ’ler yapıyor. Buna karşılık başta finans sistemi olmak üzere, ekonomik kaynaklardan çok daha küçük pay alıyorlar.

Bu ortamı değiştirmek için yenilikçi KOBİ’lerin ve girişimcilerin önünü açmak, ekosistemi KOBİ ve girişimciler temelinde kurmak gerekiyor. Girişimci ve KOBİ’lerin oluşturduğu global bir ekosistem kuramayan büyük şirketlerin bu dinamik ortamda güçlerini korumaları her geçen gün daha da zorlaşıyor.

Günümüzde birçok büyük şirketin ve kamu alıcılarının giderek artan bir hızla kendi ekiplerini büyüterek, işlerini içeride yapmak eğiliminde oldukları görülüyor. Ancak bu durum aslında dünyanın aksi yönünde bir gidiş olarak ortaya çıkıyor, çünkü günümüzde dünyadaki dev şirketler, çok stratejik olmayan Ar-Ge’lerini bile açık inovasyon yöntemleri ile dünya geneline açık hale getiriyor. Bu sayede sadece istihdam ettikleri kaynaklarla kısıtlı kalmıyor, tüm dünyadaki uzmanlarla iş birliği kurma imkanına kavuşuyorlar. Bu durum, yetenekli çalışanların elde tutulmasına veya çalışanların verimliliğini artırmaya yönelik gösterilen gayretleri veya yatırımların da azalmasını sağlayarak, olumlu bir etkiye yol açıyor.

Diğer taraftan büyük bir şirket, doğası gereği hiçbir zaman bir girişimci veya KOBİ kadar esnek, hızlı, verimli ve yenilikçi olamaz. Büyük kurumların kendilerine tedarik sağlayan girişimcileri ve KOBİ’leri, hakları ve avantajları büyük kurum lehinde tutan şartnameler ya da RFP’lerle zora sokmak ve projelerdeki hataları yalnızca tedarikçiye yüklemek yerine, bu tedarikçileri bir iş ortağı olarak görmesi ve onlarla iş birliği halinde çalışması gerekiyor. Kurumların, KOBİ’lerin geliştirdiği ürünler için pilot müşteri olarak destek sunmayı hedeflemesi önem kazanıyor.

Büyük kurumların, girişimciler ve KOBİ’lerle birlikte üretilen ürün ve platformlara hem bir müşteri hem de bir iş ortağı olarak sahip çıkması, gerekirse ticari ortaklıklar kurması gerekiyor. Bu ortaklıklarda ise büyük kurumların finans, süreç bilgisi, kurumsal referans, global metodoloji, bütçe yönetimi gibi alanlarda katkı sağlaması ama diğer alanlarda inisiyatifi ortaklık içindeki KOBİ’lere ve girişimcilere bırakması önem taşıyor.

Bunlar yapılmadığı takdirde, yenilikçi KOBİ’lerin ve startup’ların çevikliğinden, esnekliğinden ve enerjisinden faydalanılması mümkün olmuyor. Kurumların, kendi kadrolarını uzmanlaştırmanın yanı sıra nitelikli tedarikçiler geliştirmek, girişimcilere yatırım yapıp onları küreselleştirmek, yürütücü olarak AB projeleri almak gibi üst hedefler de belirlemesi gerekiyor. Çünkü tedarikçi havuzu ne kadar geniş ve nitelikli olur, tedarikçilerle birlikte ne kadar keşfedilir ve üretilirse başarı oranı da o ölçüde artar. 

Grup Şirketlerimiz